Créer un organigramme qui identifie le point d'entrée où le processus commence, chaque étape intermédiaire dans la séquence réalisée et le point de sortie. Par exemple, un grossiste pourrait se retrouver avec un départ d'organigramme quand un client passe une commande. Certaines étapes nécessaires pourraient inclure la vérification de paiement, la préparation d'un ordre d'expédition, de le transmettre à l'entrepôt et emballage de l'ordre. Le point de sortie serait se produire lorsque l'ordre est capté par une compagnie maritime.
Mesurer la capacité de chaque étape du processus de travail. Une approche consiste à mesurer le débit. Taux débit est le nombre d'unités qui se jettent passé un moment donné dans le processus de travail dans une période de temps. Par exemple, une opération d'emballage peut avoir un taux de 30 ordres de débit par heure. Alternativement, vous pouvez mesurer le temps de cycle, qui est la quantité moyenne de temps écoulé entre les unités à chaque étape. Taux le débit et le temps de cycle sont inversement proportionnels, de sorte que le temps de cycle est de deux minutes lorsque le débit est de 30 unités par heure.
Identifier le goulot d'étranglement. Le goulot d'étranglement est l'étape avec le débit le plus bas. A l'inverse, l'étape avec le plus grand temps de cycle est le goulot d'étranglement.
Examinez l'étape de goulot d'étranglement pour identifier la raison de la faible capacité. Trouver la raison d'un goulot d'étranglement vous aide à développer des solutions pour accroître la capacité et donc améliorer votre fonctionnement global. Un problème possible est un manque d'outils suffisante, les machines ou le travail. Dans certains cas, les tâches peuvent être organisées de manière inefficace ou nécessitent des actions inutiles. Vous pouvez constater que la partie mobile de l'œuvre dans une étape ailleurs permettra de soulager le goulot d'étranglement.